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至少有一点是质疑者们需要明确的：

俞浩和追觅并不是靠单一机会在商业社会中起步的，而是和很多成功创业者一样，从技术根基到底层方法论，再到产品通过市场验证，所有能力都是一步步建立起来的。

本文是来自《巨潮WAVE》内容团队的深度价值文章，欢迎您多平台关注。

01 从技术兴趣到商业现实

追觅精神的种子，早在公司成立之前就被埋下了。

在清华学习期间，俞浩更想做的是和物理、飞行器相关的事，后来还组建了“天空工场”社团。那个阶段，他和团队偏极客、偏工程实验，天然会被更复杂、更前沿的技术和领域所吸引。

但从校园走进商业世界后，一个很现实的问题就摆到了面前：光靠“酷”并不能让公司活下去，技术最终还是要找到与市场之间的桥接点。

俞浩后来回忆过，最初的探索，实际上并没有一个今天看起来可以很完整的创业叙事，而是在不断的试方向——什么能做、什么可能挣钱、什么又能沉淀能力。在这段时间里，团队把高速数字马达逐步确定为真正值得投入的技术底座。

这是至关重要的一步。

对清洁电器这类产品来说，马达不是简单零部件，而是决定了吸力、效率、体积、噪音和体验上限的核心能力。谁掌握了马达，谁就更有可能在产品性能和后续品类扩展上占主动。

从2015年到2017年，团队用了近两年时间死磕高速数字马达，最终把转速做到10万转/分钟。在当时，这意味着追觅第一次在底层能力上建立起了真正的竞争门槛。

这个级别的高速数字马达，已经足以帮追觅做出一款被市场认可的产品。更重要的是，它可以为后续吸尘器、扫地机、洗地机等多个品类的研发提供通用技术底座。

相比很多消费硬件企业，这是追觅不太一样的地方。很多公司是先找到一个产品机会，再通过营销、渠道、供应链把它做大，实现规模优势，提升品质的同时尽可能把价格压低，最终成为这个市场中的“剩者”，享受品牌红利。

而追觅的不同在于，这家公司是先在技术层面打造出一个足够坚实的“底座”，再考虑如何把这个底座的能力和价值不断向外延展。这看起来是在搞“多品类扩张”的多元化，但实际上所有的扩张都没有离开过基础的技术与能力。

同样在这一阶段形成的，还有俞浩后来反复提到的一种世界观：不要假定世界已经被看清，而要承认自己一开始并不知道答案。

这听起来有些反直觉，但它解释了追觅为什么从一开始就不太迷信“路径规划”。比起先把一切都论证清楚再行动，俞浩更相信先找到一个底层能力，再通过不断试错去逼近正确方向。

02 从技术能力到增长能力

最初，追觅进入了小米生态链开始做代工。对于很多创业公司来说，进入生态链往往意味着一条相对稳妥的发展路径：做好产品、接住订单、放大规模，但追觅并没有停在这里。

靠高速数字马达领域的底层能力，追觅很快在清洁电器赛道站稳脚跟。吸尘器是最早被验证的方向之一，因为马达能力会非常直接地转化为产品体验。而随着产品和研发能力继续积累，扫地机、洗地机等更多品类的研发设计也陆续展开了。

这一阶段最值得注意的，不只是追觅做大了，而是它开始把技术基础真正转化成增长能力。

一方面，追觅没有满足于只做生态链中的供给方，而是逐步往自主品牌走。对一家早期依附生态链成长起来的公司来说，这一步并不轻松，因为它意味着企业需要从“把东西做出来”转向“把品牌立起来”，这中间的跨度会非常的大。

前者主要比拼技术、成本和交付，后者则是要面对消费者认知、价格体系、渠道能力和品牌定位这些复杂得多的问题。

另一方面，追觅很早就把视野放到了海外。和很多中国硬件品牌先在本土市场打透，然后再考虑出海不同，追觅在成长过程中几乎同步推进海外市场，并且越来越明确地走向高端化。

其背后的逻辑并不复杂：如果只在那个最卷的市场里打无休止的价格战，那再强大的技术优势也会被持续压缩。而进入全球市场，尤其是高端市场，可以让技术和品牌的回报更大。

追觅进入到新的阶段之后，俞浩的一个核心判断开始变得更加清晰：多品类公司天然比单品类公司更有韧性，全球化的公司天然比局部市场公司更有空间。

很多人看来，这种判断很激进，它意味着公司在尚未完全坐稳一个位置时，就已经开始考虑更大的布局。但从追觅自己的视角看，这并不是“分心”，而是一种风险对冲：单一品类有天花板，单一市场波动更大，而更多品类、更多市场能够给组织带来更大的空间——不论是成功的空间，还是试错的空间。

总结起来看，追觅在新阶段的增长并不是某个爆款拉动出来的，更不是靠吹出来的，而是凭借着被市场验证了的技术底座，凭借品牌、渠道和海外市场的同步放大，共同把一家制造型公司往全球品牌公司的方向推进了一步。

03 从方法总结到边界拓展

如果说在前两个阶段，俞浩最终证明的是自己能把追觅的多种产品、多个市场业务都做起来，那么从2022年开始，他更想证明的其实是一个更深层次的思考：自己的成功能不能被复制。

俞浩不太愿意把创业成败简单归结为个人天赋、创始人直觉或者一次性好运。他更在意的，其实是一家公司做对一件事之后，能不能把“为什么做对”拆开、沉淀、再复制到更多业务里。

正是在这一阶段，外界开始更频繁地听到他提“方法论”“体系”“N+1”“技术复利”这些词，甚至是被他的愿景给吓到。

其中最核心的，是“N+1”。

所谓N，是行业中已经被验证过的成熟部分；所谓+1，是指在用户真正有感知的地方，再往前做一步。这个逻辑既不是从零颠覆掉一切，也不是做一个便宜的缩水版，而是在继承行业已有知识、技术和经验的前提下，找到增量空间进行复用。

俞浩认为，过去很多中国硬件公司做的是N-1：对标世界上最好的、已经做到了“N”的产品，然后自己减掉一点功能、降一些成本，用更低的价格把更多的商品铺向市场去竞争。

这种模式在某些阶段确实有效，但也很难把一个品牌带到真正能够获得高溢价的位置。一旦有更多的竞争者复制这个思路——这本身也并非太难的事情，那即便是已经成功的“头部公司”自己也会降价、提效，后面更多的企业也会被锁在“便宜一点、弱一点”的位置，最终所有人都会失去消费者的信任。

俞浩想做的，恰恰是相反的逻辑“N+1”：不是比别人便宜，而是比现有的最优解再好出去一点，而且这个“一点”必须是用户能感知到，并且愿意为之买单的。

割草机器人就是一个典型例子。这个行业本身已经比较成熟，追觅并没有选择从头重造整个产品，而是先承认行业已有的成熟知识，再去找体验上的关键痛点，例如边界识别和感知能力。它后来把更先进的感知技术引入产品，在关键体验上做出差异化。

这种做法本质上就是“N+1”：在成熟行业知识上叠加有效创新，而不是为了创新而创新。

和“N+1”对应的，是俞浩说的“技术复利”。

高速马达、流体系统、感知算法、运动控制，这些能力不是某个单一产品的专属资产，而是可以跨品类复用的技术本金。这些本金一旦被积累起来，公司做新产品时就不需要每次都从零开始，而是可以站在已有的能力之上，继续往前推，把资源放在更前沿的位置上。

到了这个发展阶段，追觅的增长逻辑已经越来越清晰：

不是靠一个品类吃到底，而是靠一套底层能力持续长出新业务；不是靠创始人决定一切，而是靠更系统的方法做测试、做筛选、做加注。

这是追觅开始被外界真正当成“多品类硬件平台型公司”来讨论的重要原因。

如今，这家公司的边界还在继续延展，有些业务会成功，也必然有些业务会失败。无论外部如何看待，这套方法至少已经在多个业务中被反复验证过，也还会继续不断地验证下去。

04 从传统经验到更大想象

今天再看追觅，它已经不再只是一个清洁电器公司，也不再只靠高速马达包打天下。

在俞浩的设想里，追觅未来真正要做的不是守住“单点冠军”，而是要让组织不断生长出新的曲线。扫地机、吸尘器、洗地机、割草机器人，都只是前面的几条曲线，后面还会有更大的品类、更复杂的系统被构建出来。

实际上，俞浩已经越来越少从“单一公司”的视角来谈追觅，而更愿意把它理解成一个能持续孵化新业务的组织，这种平台思维通常只存在于互联网企业，在硬件企业中并不多见。

他判断，未来企业之间真正拉开差距的，不只是某项技术领先，也不是某次市场红利，而是谁能在不确定环境里持续复制成功。谁能把底层技术、品牌能力、全球渠道、组织机制组合成一个不断演化的系统，谁就可以从无尽的竞争中真正超脱出来。

从俞浩已经被市场验证过的经验和逻辑出发，这些延伸并非随意跨界，也有足够的现实基础。

只要底层技术可以复用，组织方法可以复制，全球化能力和品牌力能够承接，那么企业就可以不断长出第二条、第三条曲线。更重要的是，如今全世界（尤其是中国）的商业环境和十年前、几十年前都已经大大不同，庞大的制造业产能，庞大的工程师群体，近乎无限的能源支持，都可以让一个商业企业相比之前生长得更大。

问题不在于“边界该不该扩”，而在于扩张背后的方法是否成立，扩张背后的商业资源丰富度是否支撑得起。

这是追觅最值得被观察的理由——俞浩相比其他人更早发现了这个商业世界的大错位。

历数追觅的创业大历史，我们可以发现它的起点其实就是星辰大海，只是为了活下去，它必须去从电动马达和吸尘器开始起跑。它并没有只想把几个品类做大，而是在实践中试图尝试回答一个更大的问题：如何探索世界，让科技普惠人类。

这个问题今天还没有最终答案，但相比之前距离已经更近了。

至少到现在，追觅已经给出了一个相当少见的样本：它没有靠一次的爆发走到今天，而是靠技术底座、全球化、高端化，以及一套越来越清晰的方法，走出了和传统硬件公司不一样的路。

也许，我们可以从这句经典中，更多思考追觅所代表的商业领域新时代里的新变化：

上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。