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当“股东说了算”赢了董事长

现在股东大会固定在周六，好像理所当然。但一开始，这甚至是违背老巴个人意愿的。

2002年，奥马哈新会展中心（Qwest Center）盖好了，停车位管够，巴菲特第一次把会议日期选择权交给股东。他明说了：“我希望在周一开。”理由很实在：工作日对他和团队来说更方便。

然而，股东民主给出了截然不同的答案。根据2003年信里的记载：“星期六以2:1的票数获胜。”巴菲特愿赌服输，还幽默地补了一句：“在伯克希尔，股东民主还需要一段时间才能重现。”

这一下影响可大了。周六开会，本质上是为了股东方便，不是给管理层行方便。它让上班族也能来，也极大缓解了交通和停车头疼（这事巴菲特后来提了好多次）。这就定下了调子：股东大会首先是股东的节日，其次才是公司的过场。

第二步

颠覆议程

把“无聊环节”赶到角落去

更“狠”的改动在2004年。巴菲特对传统股东大会的流程动了“大手术”。

以前，正式的股东提案和投票环节占着C位。但巴菲特发现，少数提案人“提出了对大多数观众来说没啥意思的议题，耗了不少时间——他们肯定很享受对着差不多19,500位听众演讲的感觉。”（2004年致股东信）

他的解决办法简单粗暴又实用：把议程顺序掉个个儿。

从2004年起，流程变成：早上7点开门，8点半放电影，9点半直接开始长达好几个小时的问答环节，一直到下午3点。之后，才进行短短的正式会议。

老巴解释说：“这么一来，想听完整会议的股东可以留下，不感兴趣的股东可以提前撤，或者最好啊，去购物。”

这一改的精髓就俩字：尊重。

尊重股东时间的价值。把最有料的“问答”放在黄金时段，把法律要求的走过场环节压缩后置。它默认股东是来学东西、来交流的，不是来履行枯燥义务的。同时，那句“或者最好是去购物”，毫不掩饰地把股东当成顾客和生意伙伴，开启了“展会”和“会议”混搭的新玩法。

第三步

拥抱科技

用网络直播解决双重尴尬

2015年，老巴又干了一件大事：首次对股东大会进行全球网络直播。

他在信里给出的理由，坦诚得让人想笑：

1. 实在没办法：“它可能会让来现场的人少点儿。去年超过4万人，压力山大啊。”

2. 直面现实：“第二个原因更重要。查理92岁，我85岁……股东们不应该非得大老远跑来奥马哈，就为了看看我俩看起来、听起来咋样。（评价的时候嘴下留情啊，毕竟我俩状态最好的时候，也没多养眼。）”

实在没办法：“它可能会让来现场的人少点儿。去年超过4万人，压力山大啊。”

直面现实：“第二个原因更重要。查理92岁，我85岁……股东们不应该非得大老远跑来奥马哈，就为了看看我俩看起来、听起来咋样。（评价的时候嘴下留情啊，毕竟我俩状态最好的时候，也没多养眼。）”

这份坦诚太珍贵了。它既解决了地方不够坐的问题，更用一种幽默又直接的方式，回应了所有人关于“老爷子们还行不行”的悄悄话。网络直播没让现场掉价，反而像发了一张全球邀请函，把伯克希尔的圈子文化推得更广，也让能亲自去奥马哈，变成了一种更酷的体验。

第四步

启用展厅

把购物中心搬进会议中心

从最早在内布拉斯加家具市场喊大家“带上钱”，到后来在会议中心搞出近20万平方英尺的超大展厅，买东西一直是股东大会不可或缺的另一半。

这可不是简单的卖货，老巴太懂人性了，一举三得：

● 创造亲身体验：让股东亲眼看见、亲手摸摸伯克希尔旗下的东西（从喜诗糖果到克莱顿活动房），把抽象的“投资组合”变成具体、有温度的消费体验。股东秒变顾客，亲切感蹭蹭涨。

● 给子公司打call：这是旗下企业面向最重要、最友好的一群客户秀肌肉的绝佳舞台。CEO们能和股东直接唠嗑。

● 提供有意思的去处：就像前面说的，它为那些对正式流程没兴趣的股东提供了一个超棒的去处。整个活动因此弹性十足，谁都能找到乐子。

股东大会就这样成了一个生态闭环：上午问答吸收思想，下午购物释放能量，股东的身份在“老板”、“学生”和“剁手党”之间无缝切换。

第四步

优化问答

从“抢座位”到“公平抽奖”

人越来越多，怎么提问成了难题。早先真有“早上7点开门就上演百米冲刺”的情节，大家疯抢麦克风位置。老巴不得已在2008年说实话了：“这从安全角度看不行，而且我们也不觉得跑得快就该有提问权。”

于是，他引入了抽签制。从2009年开始，会议当天早上8:15，在各个麦克风前抽签决定谁提问。同时，问题来源也更丰富了，一部分来自现场抽中的股东，一部分来自记者筛选的投稿，保证问题既有料又多样。

这一改，体现的是巴菲特对“公平”和“质量”的执着。它避免了大家卷体力，给了每个到场的股东平等的机会，也让问答环节的内容更扎实、更好看。

把这些变化串起来看，老巴的设计逻辑再清楚不过了：

1. 股东是主角：怎么舒服、怎么有效率怎么来。

2. 极致务实：不搞形式主义，敢为真正有价值的东西颠覆老规矩。

3. 有啥说啥：不躲问题（比如年龄、人多），用幽默和实际行动化解大家的担心。

4. 搞个生态：把会议升级成融合思想、生意和文化的超级大party。

股东是主角：怎么舒服、怎么有效率怎么来。

极致务实：不搞形式主义，敢为真正有价值的东西颠覆老规矩。

有啥说啥：不躲问题（比如年龄、人多），用幽默和实际行动化解大家的担心。

搞个生态：把会议升级成融合思想、生意和文化的超级大party。

他捣鼓出来的不只是一场会，更是一个高信任、高互动、高粘性的股东大家庭的实体大趴踢。在这儿，股东感觉到的不是高高在上的尊敬，而是暖暖的归属感。

我相信，当我的朋友Leo开始他的2026年奥马哈之旅时，他经历的每一个细节——从周六一大早进场，到下午在展厅里瞎逛——其实都是在亲身走进巴菲特用几十年时间，慢慢打磨出来的一本“如何与股东好好相处”的导览。

这本导览的精华，远不止投资那点事儿，更在于一种怎么建立长期信任、怎么经营无形关系的“软功夫”。而这，正是我们「巴芒研习社」一直深耕的核心，也是《巴菲特6步曲线下课》课程的核心亮点。

巴芒研习社

巴芒研习社由微心致远的老王与荣正集团的郑总联合创办，专注巴芒价值投资理念的系统性研习。我们以巴菲特、芒格全套权威原著为根基，以团队耗时两年打磨、超 130 万字精译整理的《巴菲特致股东信》为核心载体，结合中外顶尖投资人和企业家的商业实践，为家族企业、经营管理者与深度价值投资者，提供长期财富保值、企业战略决策与资本配置的体系化学习支持。

研习社以长期主义为底色，致力于传播理性商业认知，构建可持续的价值生态。欢迎走进我们的私域社群，同频交流、持续共修，一起读懂伯克希尔60年的智慧。

王照明

微心致远创始人

郑培敏

荣正集团创始人

在《巴菲特6步曲线下课》里，我们会把巴菲特打造超级股东文化、经营长期信任的底层商业逻辑，也给学员做下解读，让大家搞明白为什么巴菲特会一直强调要做个好人，以及要跟好人打交道，从如何践行长期主义到如何优化决策逻辑，每一步都结合伯克希尔60年的实战经验，帮你把经典智慧转化为自身可落地的能力。